长舒广袖当善舞———广厦建设集团改革与发展纪实–理论

广厦建设集团的前身是一家资产不足百万、设备简陋的乡镇建筑队，经过十几年的发展，成为具有国家一级承包资质，以建筑业为主业，房地产和高科技为两翼的大型现代企业集团。1999年，集团完成总产值25．6亿元，比上年增长38．4％。

一家以建筑业起家的企业何以能够取得如此业绩？广厦建设集团董事局主席楼忠福谈了他的改革发展经。

1984年，就在我国经济体制改革的主战场开始从农村转向城市的时候，楼忠福走马上任，成为广厦建设集团前身浙江东阳第三建筑公司的掌舵人。面对当初连承建一幢六层住宅楼都吃力的小企业，公司一班人内抓机制，外抢机遇，开始了艰苦的创业过程。在面向市场的摸爬滚打中，他们很快使“杂牌军”变成了“正规军”，不但在国内市场稳住阵脚，而且把触角伸向了国际市场，并在1992年成立了浙江省首家建筑企业集团，1993年6月又通过改制成为全国首家以建筑业为主体的规范化股份制试点企业，为集团的进一步发展奠定了坚实的基础。

如果说一次创业是量的积累，那么，二次创业则是质的提高。1997年初，“浙江广厦”股票在上海证券交易所上市成功。同时，从1998年兼并重庆第一建筑（集团）公司开始，广厦所涉足的产业领域及经营的规模不断扩大。由此拉开了广厦建设集团二次创业的序幕。

面对新的发展机遇，广厦建设集团领导层认识到，要使二次创业取得成功，必须把管理的科学化、规范化作为二次创业的桥梁和支点。近几年来，为使管理实现科学化、规范化，广厦集团作了多方努力。

建立健全各项管理制度。根据现代企业制度的要求和企业的实际，他们出台了52项计20余万字的公司管理条例和制度，建立了比较完备、科学、有效的管理体系。使集团的机构设置、岗位职责及工作流程基本做到有章可循。

积极进行管理创新。为了规范集团公司与各成员企业的关系，广厦建设集团创造性地提出了“四条原则”、“六个统一”，以达到“目标管理，过程控制”的目的。“四条原则”，就是集中政策、分散经营、信息沟通、鼓励创新。“六个统一”，就是统一集团核心理念、形象和行为规范，统一带有企业普遍意义的企业标准和规章制度，统一集团的发展战略和投资产业布局，统一人力资源管理的基本政策，统一财务管理系统，统一建立集团服务体系。集团各成员企业在执行规范时，还注意紧密联系本单位实际，力戒制度理论化和操作难度大的倾向，增强了规范的实用性和可操作性，使各项制度真正成为强化管理、规范企业和员工行为的准则。

“种瓜得瓜，种豆得豆。”科学而规范管理的实施，不仅理顺了集团公司与各成员企业的关系，使集团的统合功能和核心竞争力进一步增强，而且还使各成员企业的内部管理更加健全而富有成效。

十几年来，广厦的每一步发展都是通过改革来实现的；同样，广厦的每一次改革和探索，都为企业发展抢得了先机。

在经营方式上，实现了从生产经营向资本经营的跨越。他们突破传统的经营理念，大胆提出了“跳出建筑做建筑”、“以投资换身份，以兼并控市场”、“收购企业重在收购市场”等经营理念。凭借自身优势，通过资本运作，先后收购控股了重庆市第一建筑集团公司、上海合力建筑公司、中国南京经济技术合作有限公司和北京中地建设开发有限责任公司。通过这种跨地区的兼并，广厦集团为拓展市场空间，建立全国统一的建筑市场，深化建筑业改革走出了一条新路。

在产业结构上，他们面对知识经济的浪潮，及时进行内部结构调整。一方面着手改变企业的经营方式，变单纯的土建承包施工为工程总承包、专业分包和劳务相结合，实现了从传统的劳务型向现代技术管理型的转变。另一方面，他们加倍重视产业的升级换代，适时地向高科技产业挺进，广泛涉足网络产业。去年以来，他们先后收购控股上海环球网络信息有限公司和上海环球电子商务有限公司，独资兴办上海网上电话发展有限公司。

在市场区域上，广厦的工程业务遍及国内22个省、市、自治区，基本确立了以浙江为基点，以上海为中心的华东基地、以重庆为中心的西南基地、以北京为中心的华北基地、以西安为中心的西北基地、以南京为中心的外经基地，相互有机统一、密切呼应的大建筑、大市场经营格局。

谈到广厦十几年来的改革与发展历程时，楼忠福告诉记者，“改革只有起点，没有终点。企业只有在改革中不断地自我扬弃，才能不断地超越自己，从而为发展赢来无限广阔的天地。”

广厦人认为建筑是有生命的，建筑的生命就在于质量；建筑质量又是企业的生命，关系企业信誉，决定企业兴衰存亡。因此，他们响亮地提出了“把生命意识融入建筑”的口号，始终把质量放在第一位。

有一次，广厦集团下属的一个施工队在承建杭州的一项工程时，在阳台和楼体施工中，钢筋没有按照设计标准放置，检查时被发现，后因及时采取了补救措施，才避免了损失。但他们并没有就此罢休，而是抓住这件事，反复教育干部职工，使“质量是牌子，有质量才有信誉，有质量才能在市场上站得住脚”的观念深入人心。

在施工过程中，他们始终以高于国家规定的标准严格要求每一道工序。在装修金华市政府机关大楼的工程中，由于门厅吊顶在观感上不甚理想，项目经理就下令全部拆除，重新装修。1999年该项工程捧回全国建筑质量最高奖———“鲁班奖”。

随着“高、大、难、新、尖”工程的增加，他们在引进先进施工设备的基础上，广泛采用了新技术、新材料、新工艺，极大地改变了建筑企业粗、重、累的产业特征。他们专门组织科技攻关活动，使许多质量通病如屋面渗漏，盥洗间渗漏水、倒泛水等顽症基本得以解决，得到了有关部门和业主的好评。 质量是生命，制度是保证。为保证建筑质量，他们制定了一整套质量管理制度和质量保证体系，全面推行和贯彻实施ISO9000国际标准。

苛刻的要求带来的往往是丰厚的回报。在工程建设中，多年来广厦集团无一重大质量安全事故，工程质量合格率100％，优良率58．5％以上，创出了“钱江杯”、“白玉兰杯”、“巴渝杯”、“长安杯”、“天府杯”、“西湖杯”等多项优质工程，并在1997、1998、1999年连续三年获得全国建筑质量最高奖———“鲁班奖”，进入了全国工程创优的先进行列。

早在十几年前，楼忠福就认定：“不搞设备投资，今天没饭吃；不进行人才投资，明天没饭吃。人才投资是效益最大、风险最小、最长远和最稳定的投资。”十多年来，广厦通过实施“人才工程”，先后走出了对企业发展具有重要意义的五步棋。

———筹资办学，选送骨干培训。十年前，在企业资金相当困难的情况下，就不惜筹措资金160万元，先后创办了工民建、企业管理、财会大专班和中专班。

———与名牌大学和建筑科研单位联姻。先后创办了浙江广厦建筑设计事务所和浙江广厦建筑科学研究所。

———面向全国招贤。1995年以来，广厦集团从全国各地引进各种专业人才800余人。

———重视人才储备。自1997年始，企业每年拨款200万元作为“人才工程”的专项费用，专门用于培养企业的战略人才。

至此，这家15年前原本没有一名技术员的乡镇建筑队，已发展成为今天拥有2100余名专业技术人员的高素质的现代企业集团，整个企业的管理人员中有95％具有大专以上学历。同时，广厦集团为了充分发挥人才的作用，对传统的用人体制进行了全面改革，形成了一套使人才引得进、冒得出，留得住、用得好的管理体系。对人才的重视，为企业带来了巨大的效益。据估算，近6年来，广厦集团的资产从2亿元增至目前的24．5亿元，其中增长部分的65％以上就是通过全面发挥各类人才的作用而取得的。